Opções de estratégia genérica porteiro 1980

Opções de estratégia genérica portero 1980
A posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria determina se a rentabilidade de uma empresa está acima ou abaixo da média da indústria. A base fundamental da lucratividade acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa busca alcançá-los, levam a três estratégias genéricas para atingir o desempenho acima da média em uma indústria: liderança de custos, diferenciação e foco. A estratégia de foco tem duas variantes, foco de custo e foco de diferenciação.
1. Liderança de custo.
Na liderança de custos, uma empresa pretende tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. As fontes de vantagem de custos são variadas e dependem da estrutura da indústria. Eles podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia proprietária, acesso preferencial a matérias-primas e outros fatores. Um produtor de baixo custo deve encontrar e explorar todas as fontes de vantagem de custos. Se uma empresa puder atingir e manter a liderança global de custos, então será um desempenho acima da média em sua indústria, desde que possa comandar os preços na média da indústria ou perto dela.
2. Diferenciação.
Numa estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única em sua indústria em algumas dimensões que são amplamente avaliadas pelos compradores. Ele seleciona um ou mais atributos que muitos compradores de uma indústria consideram importantes e posiciona-se exclusivamente para atender a essas necessidades. É recompensado por sua singularidade com um preço premium.
A estratégia genérica de foco se baseia na escolha de um escopo competitivo estreito dentro de uma indústria. O foco seleciona um segmento ou grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los à exclusão de outros.
A estratégia de foco tem duas variantes.
(a) No foco de custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto que em (b) foco de diferenciação, uma empresa busca diferenciação em seu segmento-alvo. Ambas as variantes da estratégia de foco retem as diferenças entre o segmento-alvo de um foco e outros segmentos da indústria. Os segmentos-alvo devem ter compradores com necessidades incomuns ou o sistema de produção e entrega que melhor atende o segmento-alvo deve ser diferente do de outros segmentos da indústria. O foco de custo explora diferenças no comportamento de custos em alguns segmentos, enquanto o foco de diferenciação explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos.

Estratégias genéricas de Porter.
Escolhendo sua rota para o sucesso.
Qual você prefere quando voa: uma companhia aérea barata e sem frescura ou um operador mais caro com níveis de serviço fantásticos e o máximo de conforto? E você já consideraria uma pequena empresa com apenas algumas rotas?
A escolha depende de você, é claro. Mas o ponto que estamos fazendo aqui é que quando você vem reservar um vôo, existem algumas opções muito diferentes disponíveis. Porque isto é assim? A resposta é que cada uma dessas companhias aéreas escolheu uma maneira diferente de obter vantagem competitiva em um mercado lotado.
Neste artigo e vídeo, analisaremos três abordagens descritas por Michael Porter.
Exceda e espere seus rivais escolhendo a estratégia certa para sua organização.
Os operadores sem frescura optaram por reduzir os custos ao mínimo e passar suas economias aos clientes com preços mais baixos. Isso os ajuda a conquistar o mercado e garantir que seus aviões estejam tão cheios quanto possível, diminuindo o custo. As companhias aéreas de luxo, por outro lado, concentram seus esforços em tornar seu serviço o mais maravilhoso possível, e os preços mais altos que eles podem comandar, como resultado, compensam seus custos mais altos.
Enquanto isso, as companhias aéreas menores tentam aproveitar ao máximo seu conhecimento detalhado de apenas algumas rotas para oferecer serviços melhores ou mais baratos do que seus rivais internacionais maiores.
Estratégias genéricas.
Essas três abordagens são exemplos de "estratégias genéricas", porque elas podem ser aplicadas a produtos ou serviços em todas as indústrias e a organizações de todos os tamanhos. Eles foram inicialmente apresentados por Michael Porter, em 1985, em seu livro, "Vantagem competitiva: criar e manter um desempenho superior".
Porter chamou as estratégias genéricas "Liderança de custo" (sem frescura), "Diferenciação" (criando produtos e serviços excepcionalmente desejáveis) e "Foco" (oferecendo um serviço especializado em um nicho de mercado). Ele então subdividiu a estratégia Focus em duas partes: "Focus de custo" e "Focus de diferenciação". Estes são mostrados na Figura 1 abaixo.
Os termos "Custo de foco" e "Foco de diferenciação" podem ser um pouco confusos, pois podem ser interpretados como significando "foco no custo" ou "foco na diferenciação". Lembre-se de que o Custeio de Custo significa enfatizar a minimização de custos dentro de um mercado focado, e o Foco de Diferença significa prosseguir a diferenciação estratégica dentro de um mercado focado.
A Estratégia de Liderança de Custo.
As estratégias genéricas de Porter são maneiras de ganhar vantagem competitiva e ndash; em outras palavras, o desenvolvimento da "borda" que lhe leva a venda e tira isso de seus concorrentes. Existem duas maneiras principais de conseguir isso dentro de uma estratégia de Liderança de Custo:
Aumentar os lucros através da redução de custos, enquanto cobra preços médios na indústria. Aumentando a participação de mercado através da cobrança de preços mais baixos, enquanto ainda faz um lucro razoável em cada venda, porque você reduziu os custos.
Lembre-se que a Liderança de custo é sobre como minimizar o custo para a organização da entrega de produtos e serviços. O custo ou preço pago pelo cliente é uma questão separada!
A estratégia Cost Liderança é exatamente essa & ndash; Envolve ser o líder em termos de custo em sua indústria ou mercado. Basta estar entre os produtores de menor custo não é bom o suficiente, pois você se deixa aberto para atacar por outros produtores de baixo custo que podem prejudicar seus preços e, portanto, bloquear suas tentativas de aumentar a participação no mercado.
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Você precisa estar confiante de que você pode alcançar e manter a posição número um antes de escolher a rota Liderança de custo. As empresas que conseguem alcançar a Liderança de custos geralmente têm:
Acesso ao capital necessário para investir em tecnologia que reduza os custos. Logística muito eficiente. Uma base de baixo custo (mão-de-obra, materiais, instalações) e uma maneira de reduzir de forma sustentável os custos abaixo dos de outros concorrentes.
O maior risco na busca de uma estratégia de Liderança de custos é que essas fontes de redução de custos não são exclusivas para você, e que outros concorrentes copiam suas estratégias de redução de custos. É por isso que é importante encontrar continuamente formas de reduzir todos os custos. Uma maneira bem sucedida de fazer isso é adotando a filosofia Kaizen japonesa de "melhoria contínua".
A Estratégia de Diferenciação.
A diferenciação envolve tornar seus produtos ou serviços diferentes e mais atraentes do que os de seus concorrentes. Como você faz isso, depende da natureza exata da sua indústria e dos produtos e serviços, mas geralmente envolve recursos, funcionalidades, durabilidade, suporte e também imagem de marca que seus clientes valorizam.
Para obter o sucesso de uma estratégia de diferenciação, as organizações precisam:
Boa pesquisa, desenvolvimento e inovação. A capacidade de fornecer produtos ou serviços de alta qualidade. Vendas efetivas e marketing, para que o mercado entenda os benefícios oferecidos pelas ofertas diferenciadas.
As grandes organizações que perseguem uma estratégia de diferenciação precisam permanecer ágil com seus novos processos de desenvolvimento de produtos. Caso contrário, eles arriscam ataques em várias frentes por concorrentes que seguem estratégias de Diferenciação de Foco em diferentes segmentos de mercado.
A Estratégia Focus.
As empresas que utilizam as estratégias Focus se concentram em nichos de mercado específicos e, ao entender a dinâmica desse mercado e as necessidades exclusivas dos clientes dentro dele, desenvolvam produtos de baixo custo ou bem especificados para o mercado. Como eles atendem os clientes em seu mercado de forma excepcional, eles tendem a criar uma forte lealdade na marca entre seus clientes. Isso torna seu segmento de mercado particular menos atraente para os concorrentes.
Tal como acontece com as amplas estratégias de mercado, ainda é essencial decidir se você irá prosseguir a Liderança ou Diferenciação de custos, uma vez que você selecionou uma estratégia de Foco como sua principal abordagem: o foco não é suficiente por conta própria.
Mas se você usa o foco de custo ou foco de diferenciação, a chave para fazer um sucesso de uma estratégia de foco genérico é garantir que você adicione algo extra como resultado de servir apenas esse nicho de mercado. Simplesmente não basta concentrar-se em apenas um segmento de mercado porque a sua organização é muito pequena para atender a um mercado mais amplo (se o fizer, corre o risco de competir contra ofertas de empresas de alto nível de recursos de melhor recursos).
O "algo extra" que você adiciona pode contribuir para reduzir custos (talvez através do seu conhecimento de fornecedores especializados) ou para aumentar a diferenciação (embora sua compreensão profunda das necessidades dos clientes).
Estratégias genéricas aplicam-se também a organizações sem fins lucrativos.
Um sem fins lucrativos pode usar uma estratégia de Liderança de custos para minimizar o custo de obter doações e obter mais por sua renda, enquanto que uma estratégia de diferenciação será comprometida com os melhores resultados, mesmo que o volume de trabalho que ele faz como um resultado é menor.
As instituições de caridade locais são ótimos exemplos de organizações que utilizam estratégias de Foco para obter doações e contribuir com suas comunidades.
Escolhendo a Estratégia genérica correta.
Sua escolha de qual estratégia genérica perseguir sustenta todas as outras decisões estratégicas que você toma, então vale a pena gastar tempo para corrigi-lo.
Mas você precisa tomar uma decisão: o Porter adverte especificamente contra a tentativa de "proteger suas apostas" seguindo mais de uma estratégia. Uma das razões mais importantes pelas quais este é um conselho sábio é que as coisas que você precisa fazer para tornar cada tipo de estratégia atrair diferentes tipos de pessoas. A Liderança de custos requer um foco interno muito detalhado nos processos. A diferenciação, por outro lado, exige uma abordagem altamente voltada para o exterior.
Então, quando você escolher qual das três estratégias genéricas é para você, é vital que você considere as competências e os pontos fortes de sua organização.
Use as seguintes etapas para ajudá-lo a escolher.
Para cada estratégia genérica, realize uma análise SWOT de seus pontos fortes e fracos, e as oportunidades e ameaças que você enfrentaria, se você adotasse essa estratégia.
Tendo feito isso, pode ser claro que é improvável que sua organização seja capaz de fazer sucesso em algumas das estratégias genéricas.
Use Five Forces Analysis para entender a natureza da indústria em que você está.
Compare as análises SWOT das opções estratégicas viáveis ​​com os resultados da análise de Five Forces. Para cada opção estratégica, pergunte-se como você poderia usar essa estratégia para:
Reduzir ou gerenciar a energia do fornecedor. Reduzir ou gerenciar o poder do comprador / cliente. Saia da rivalidade competitiva. Reduzir ou eliminar a ameaça de substituição. Reduzir ou eliminar a ameaça de nova entrada.
Selecione a estratégia genérica que lhe oferece o conjunto mais forte de opções.
As Estratégias genéricas de Porter oferecem um excelente ponto de partida para a tomada de decisões estratégicas.
Uma vez que você fez sua escolha básica, no entanto, ainda existem muitas opções estratégicas disponíveis. O Relógio de Estratégia do Bowman ajuda você a pensar no próximo nível de detalhes, porque ele divide as opções de Porter em oito sub-estratégias. Você também pode usar Análise USP e Análise de Competências Principais para identificar as áreas nas quais você deve focar para se destacar em seu mercado.
Pontos chave.
De acordo com o modelo de Estratégias Genéricas de Porter, existem três opções estratégicas básicas disponíveis para as organizações para ganhar vantagem competitiva. Estes são: Liderança de custos, diferenciação e foco.
As organizações que conseguem a Liderança de custos podem se beneficiar obtendo participação de mercado através da redução de preços (mantendo a lucratividade) ou mantendo os preços médios e, portanto, aumentando os lucros. Tudo isso é conseguido reduzindo os custos para um nível abaixo dos concorrentes da organização.
As empresas que seguem uma estratégia de diferenciação ganham participação de mercado, oferecendo recursos únicos que são valorizados por seus clientes. As estratégias de foco envolvem a realização de Liderança de Custo ou Diferenciação em nichos de mercado de maneiras que não estão disponíveis para jogadores mais abrangentes.
Aplique isso à sua vida.
Pergunte a si mesmo qual é a estratégia genérica da sua organização. Como isso afeta as escolhas que você faz no seu trabalho? Se você estiver em uma organização comprometida com a realização de Liderança de custos, você pode reduzir os custos contratando funcionários menos dispendiosos e treinando-os, ou reduzindo a rotatividade de pessoal? Você pode reduzir os custos de treinamento, criando esquemas internos para compartilhar habilidades e conhecimentos entre os membros da equipe? Você pode reduzir as despesas usando tecnologia, como videoconferência pela Internet? Se sua organização está buscando uma estratégia de Diferenciação, você pode melhorar o atendimento ao cliente? O Mapeamento da experiência do cliente pode ajudar aqui. Você pode ajudar a promover uma cultura de melhoria contínua e inovação em sua equipe? E se você está trabalhando para uma empresa que tenha escolhido uma estratégia Focus, que conhecimento ou experiência você pode usar ou desenvolver para agregar valor para seus clientes que não está disponível para concorrentes de mercado amplo?
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três estratégias genéricas.
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Michael Porter considerou a seleção de uma posição defendível dentro de uma indústria como o resultado final de uma análise estratégica competitiva. Ele argumentou que as empresas bem-sucedidas e rentáveis ​​geralmente optam por competir tanto em custos baixos quanto em diferenciar seus produtos para atender às necessidades específicas dos clientes. Embora essas duas opções estratégicas sejam mutuamente exclusivas, ele adicionou uma terceira categoria de empresas como nichos que atendem a um segmento específico de mercado ou produto. As três estratégias genéricas de Porter são:
1. LIDERANÇA DE CUSTOS.
perseguir custos mais baixos em um mercado-alvo amplo;
entregar produtos e serviços diferenciados para um mercado-alvo amplo;
quer buscar o menor custo ou entregar produtos diferenciados para um nicho de mercado específico.
Porter enfatizou a exclusividade mútua de liderança e diferenciação de custos com base em sua observação de que as empresas correm o risco de ficar "presas no meio", onde os concorrentes superam os custos e as ofertas de produtos superiores. A distinção entre as duas opções se aplica também à sua 3. estratégia de foco.
O caráter da indústria determina o alcance das estratégias efetivas. Em um mercado de commodities, apenas os custos são importantes. Em termos econômicos, isso significa "concorrência perfeita". O negócio da alta costura, por outro lado, é impulsionado unicamente pela diferenciação. O preço não é um fator na decisão de compra de um cliente. A maioria das indústrias tende a ser misturada onde um líder de custo floresce e existe oportunidade para múltiplos diferenciadores.
A Porter propôs uma análise em três etapas para determinar e executar uma estratégia competitiva:
analise e escolha a indústria para competir (cinco forças); analisar e escolher a estratégia competitiva da organização (estratégias genéricas); implementar a estratégia gerenciando as atividades da empresa (análise de cadeia de valor).
A posição de uma empresa deve ser modificada quando a relação entre as cinco forças na indústria mudar.
As estratégias genéricas de Porter capturaram a tensão entre custo e diferenciação. As organizações normalmente operam com uma base de custo maior quando produzem e vendem um produto premium que os clientes valorizam. Seu modelo mostrou que a diferenciação é uma estratégia tão eficaz quanto a liderança de custos.
Não existe uma melhor estratégia. Escolher uma posição estratégica depende do tempo e das circunstâncias. A implementação deve ser consistente uma vez que uma posição foi selecionada.
Porter baseou seu modelo na assunção de Chandler & # 039; que a estrutura segue a estratégia # 039 ;. As organizações requerem diferentes conjuntos de características estruturais para acomodar uma estratégia de baixo custo ou de diferenciação. A seleção de uma estratégia genérica fornece orientação para gerenciamento e pessoal que os ajuda a adquirir consistência interna entre estilo de gerenciamento, sistema de recompensa, política de recrutamento, etc.
O modelo se aplica melhor às empresas grandes e estabelecidas. Porter dirigiu sua análise principalmente em grandes multinacionais com múltiplas unidades de negócios estratégicas. Embora as idéias por trás do modelo continuem a ser realizadas para organizações menores, as ferramentas são muito pesadas e abrangentes para fornecer informações valiosas para elas.
Porter sublinhou a importância de escolher uma estratégia genérica e segui-la. No final da década de 70, o Porter viu muitas empresas dos EUA presas no meio e # 039; e incapaz de competir em escala global. No entanto, a opinião atual entre os teóricos da estratégia sustenta que as estratégias genéricas não devem ser tratadas como absolutas, mas como um continuum. O objetivo de um processo de estratégia é encontrar posições estratégicas onde existe a maior diferença entre o custo relativo e o nível de diferenciação. Uma organização oferece aos clientes a maioria dos recursos a um custo menor do que seus concorrentes.
A Cadeia de Valor é usada para analisar a posição de uma empresa em relação aos seus concorrentes diretos com a suposição de que a rivalidade gera rentabilidade. Isso exclui outros pressupostos, como a ligação de clientes no modelo Delta delle Alexander Hax & # 039; s.
Porter afirmou que uma análise estratégica competitiva deve ocorrer de forma contínua. Mintzberg argumentou que a estratégia real é difusa, na melhor das hipóteses. Mesmo quando uma mudança quantitativa / econômica nas condições da indústria é detectada, a reação é freqüentemente tarde demais para realinhar a empresa. A maioria das mudanças ocorre de baixo para cima, de forma intuitiva e criativa, e pode ser detectada com antecedência usando dados em vez de dados rígidos.

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.
Três dos livros mais lidos sobre análise competitiva na década de 1980 foram a estratégia competitiva de Michael Porter, a vantagem competitiva e a vantagem competitiva das nações. Em seus vários livros, a Porter desenvolveu três estratégias genéricas que, segundo ele, podem ser usadas isoladamente ou em combinação para criar uma posição defendível e superar os concorrentes, quer estejam dentro de uma indústria ou entre países. Porter afirma que as estratégias são genéricas porque elas são aplicáveis ​​a uma grande variedade de situações e contextos. As estratégias são (1) liderança global em custos; (2) diferenciação; e (3) foco em um nicho de mercado específico. As estratégias genéricas fornecem orientação para as empresas na concepção de sistemas de incentivo, procedimentos de controle e arranjos organizacionais. A seguir está uma descrição deste trabalho.
ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO TOTAL.
A liderança global em custos exige que as empresas desenvolvam políticas voltadas para se tornarem e permanecerem o produtor e / ou distribuidor de menor custo na indústria. As estratégias da empresa destinadas a controlar os custos incluem a construção de instalações de escala eficiente, o controle rigoroso dos custos e despesas gerais, a evitação de contas de clientes marginais, a minimização das despesas operacionais, a redução dos custos de insumos, o controle rigoroso dos custos trabalhistas e menores custos de distribuição. O líder de baixo custo ganha vantagem competitiva, obtendo seus custos de produção ou distribuição inferiores aos das demais empresas em seu mercado. A estratégia é especialmente importante para empresas que vendem produtos sem marca como carne ou aço.
Vantagem competitiva através de liderança de baixo custo.
A Figura 1 mostra a vantagem competitiva que as empresas podem alcançar através da liderança de custos. C é o custo de produção original. C é o novo custo de produção. SP é o preço de venda original. SP é o novo preço de venda. P é a margem de lucro original. P é a nova margem de lucro.
Se assumirmos nossa empresa e os outros concorrentes estão produzindo o produto por um custo de C e vendendo no SP, todos nós estamos recebendo um lucro de P. Como líder em custos, podemos reduzir nosso custo para C, enquanto os concorrentes continuam em C. Agora temos duas escolhas sobre como tirar proveito de nossos custos reduzidos.
As lojas de departamento e outras empresas de alta margem deixam seu preço de venda como SP, o preço de venda original. Isso permite que o líder de baixo custo obtenha uma margem de lucro maior do que recebeu antes da redução de custos. Como a concorrência não conseguiu diminuir seus custos, eles estão recebendo a margem de lucro original e menor. O líder de custos ganha vantagem competitiva em relação à concorrência, ganhando mais lucro por cada unidade vendida. Lojas de desconto como Wal-Mart são mais propensas a passar as economias dos custos mais baixos para os clientes sob a forma de preços mais baixos. Esses discounters mantêm a margem de lucro original, que é a mesma margem que seus concorrentes. No entanto, eles são capazes de diminuir o preço de venda devido aos custos mais baixos (C). Eles ganham vantagem competitiva, podendo subestimar a concorrência, mantendo a mesma margem de lucro.
A liderança global em custos não está sem problemas potenciais. Duas ou mais empresas que competem pela liderança de custos podem se envolver em guerras de preços que geram lucros para níveis muito baixos. Idealmente, uma empresa que usa uma estratégia de lider de custo desenvolverá uma vantagem que não é facilmente copiada por outros. Os líderes de custos também devem manter seu investimento em equipamentos de ponta ou enfrentar a possível entrada de concorrentes mais econômicos. Principais mudanças na tecnologia podem mudar drasticamente os processos de produção para que os investimentos anteriores em tecnologia de produção já não sejam vantajosos. Finalmente, as empresas podem ficar tão preocupadas com a manutenção de baixos custos que necessitam de mudanças na produção ou comercialização. A estratégia pode ser mais difícil em um ambiente dinâmico porque algumas das despesas que as empresas podem procurar minimizar são os custos de pesquisa e desenvolvimento ou os custos de pesquisa de marketing, mas essas são despesas que a empresa pode precisar para continuar a ser competitiva.
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO.
A segunda estratégia genérica, diferenciando o produto ou serviço, exige que uma empresa crie algo sobre seu produto ou serviço que é percebido como único em toda a indústria. Se os recursos são reais ou apenas na mente do cliente, os clientes devem perceber que o produto possui características desejáveis ​​que não são comumente encontradas em produtos concorrentes. Os clientes também devem ser relativamente insensíveis aos preços. A adição de características do produto significa que os custos de produção ou distribuição de um produto diferenciado podem ser um pouco superiores ao preço de um produto genérico e não diferenciado. Os clientes devem estar dispostos a pagar mais do que o custo marginal de adicionar o recurso de diferenciação se uma estratégia de diferenciação for bem-sucedida.
A diferenciação pode ser alcançada através de muitas características que tornam o produto ou serviço aparentemente único. Possíveis estratégias para alcançar a diferenciação podem incluir:
Garantia (por exemplo, ferramentas Sears) imagem de marca (p. ex., tecnologia Coach Handball, Tommy Hilfiger sportswear) (por exemplo, impressoras laser Hewlett-Packard) características (por exemplo, aparelhos Jenn-Air, Whirlpool) (por exemplo, ferramentas manuais Makita) qualidade / valor (por exemplo, Walt Disney Company) rede de revendedores (por exemplo, equipamentos de construção Caterpillar)
A diferenciação não permite que uma empresa ignore os custos; faz com que os produtos de uma empresa sejam menos susceptíveis às pressões de custos dos concorrentes porque os clientes vêem o produto como único e estão dispostos a pagar extra para que o produto possua os recursos desejáveis. A diferenciação pode ser alcançada através de recursos reais do produto ou através de publicidade que faz com que o cliente perceba que o produto é único.
A diferenciação pode levar à fidelidade da marca do cliente e resultar em elasticidade de preços reduzidos. A diferenciação também pode levar a maiores margens de lucro e reduzir a necessidade de ser um produtor de baixo custo. Uma vez que os clientes vêem o produto como diferentes dos produtos concorrentes e eles gostam dos recursos do produto, os clientes estão dispostos a pagar um prêmio por esses recursos. Enquanto a empresa pode aumentar o preço de venda em mais do que o custo marginal de adicionar os recursos, a margem de lucro é aumentada. As empresas devem poder cobrar mais pelo seu produto diferenciado do que os custos para torná-lo distinto, ou então eles podem ser melhores produtos genéricos e indiferenciados. As empresas devem permanecer sensíveis às diferenças de custo. Eles devem monitorar cuidadosamente os custos incrementais de diferenciar seus produtos e certificar-se de que a diferença se reflete no preço.
As empresas que perseguem uma estratégia de diferenciação são vulneráveis ​​a diferentes ameaças competitivas do que as empresas que seguem uma estratégia de lider de custos. Os clientes podem sacrificar recursos, serviços ou imagens para economia de custos. Os clientes que são sensíveis ao preço podem estar dispostos a renunciar a recursos desejáveis ​​em favor de uma alternativa menos onerosa. Isso pode ser visto no crescimento da popularidade das marcas de lojas e marcas privadas. Muitas vezes, as mesmas empresas que produzem produtos de marcas de nome produzem produtos de marca própria. Os dois produtos podem ser fisicamente idênticos, mas as lojas podem vender os produtos de marca própria por um preço mais baixo, porque muito pouco dinheiro foi colocado em propaganda em um esforço para diferenciar o produto do rótulo privado.
A imitação também pode reduzir as diferenças percebidas entre os produtos quando os concorrentes copiam as características do produto. Assim, para que as empresas possam recuperar o custo da pesquisa de marketing ou R & # x0026; D, eles podem precisar adicionar um recurso do produto que não é facilmente copiado por um concorrente.
Um risco final para as empresas que seguem uma estratégia de diferenciação está mudando os gostos dos consumidores. A característica que os clientes gostam e acham atraente sobre um produto este ano pode não tornar o produto popular no próximo ano. As mudanças nos gostos dos clientes são especialmente óbvias na indústria do vestuário. Polo Ralph Lauren tem sido uma marca bem sucedida no setor da moda. No entanto, alguns consumidores mais jovens mudaram para Tommy Hilfiger e outras marcas orientadas para a juventude.
Ralph Lauren, fundador e CEO, foi a luz orientadora do sucesso da empresa. Parte do sucesso da empresa foi a associação pública da Lauren com a marca. Ralph Lauren lidera um estilo de vida de alto nível de elegância formal. Sua aparição em seus próprios comerciais, seu duplex em Manhattan, sua fazenda do Colorado, sua coleção de carros antigos e jatos privados contribuíram para o fascínio do público com o homem e sua marca. Esta imagem permitiu que a empresa comercializasse tudo, desde ternos e gravatas até bolas de golfe. Através do licenciamento do nome, o nome Lauren também aparece em sofás, bolas de futebol, toalhas, artigos de mesa e muito mais.
ESTRATÉGIAS DE COMBINAÇÃO.
As formas de vantagem competitiva podem ser combinadas? Porter afirma que uma estratégia de sucesso exige que uma empresa posicione agressivamente uma posição de mercado e que diferentes estratégias envolvam abordagens distintamente diferentes para concorrer e operar o negócio. Uma organização que busca uma estratégia de diferenciação busca vantagem competitiva oferecendo produtos ou serviços únicos daqueles oferecidos por rivais, seja por meio de design, imagem de marca, tecnologia, recursos ou atendimento ao cliente. Alternativamente, uma organização que persegue uma estratégia de liderança de custos tenta obter vantagem competitiva com base em ser o fornecedor geral de baixo custo de um produto ou serviço. Para ser & # x0022; todas as coisas para todas as pessoas & # x0022; pode significar tornar-se & # x0022; preso no meio & # x0022; sem vantagem competitiva distinta. A diferença entre ser & # x0022; preso no meio & # x0022; e prosseguir exitosamente estratégias de combinação merece discussão. Embora o Porter descreva os perigos de não ter sucesso no controle de custos ou na diferenciação, algumas empresas conseguiram ter sucesso usando estratégias de combinação.
Pesquisas sugerem que, em alguns casos, é possível ser um líder de custo enquanto mantém um produto diferenciado. A Southwest Airlines combinou medidas de redução de custos com diferenciação. A empresa conseguiu reduzir custos ao não atribuir assentos e ao eliminar refeições em seus aviões. Posteriormente, foi capaz de promover em sua publicidade que não se tem comida insípida em seus vôos. Suas tarifas foram baixas o suficiente para atrair um número significativo de passageiros, permitindo que a companhia aérea tenha sucesso.
Outra empresa que buscou uma estratégia de combinação eficaz é a Nike. Quando as preferências do cliente se mudaram para jeans e calças de carga de pernas largas, a quota de mercado da Nike & # x0027 caiu. Concorrentes, como a Adidas, ofereceram sapatos menos caros e reduziram o preço da Nike & # x0027; s. O preço das ações da Nike & # x0027; caiu em 1998 para metade da sua alta de 1997. No entanto, a Nike reportou um aumento de 70% nos ganhos no primeiro trimestre de 1999 e viu uma recuperação significativa no preço das ações. A Nike conseguiu o turn-around cortando custos e desenvolvendo produtos novos e distintivos. A Nike reduziu os custos cortando alguns dos seus endossos. A pesquisa da empresa sugeriu o endosso da equipe italiana de futebol, por exemplo, não estava conseguindo os resultados desejados. Michael Jordan e alguns outros & # x0022; grande nome & # x0022; os endossantes foram retidos, enquanto outros, como o time de futebol italiano, foram eliminados, resultando em economias estimadas em mais de US $ 100 milhões. A demissão de 7% dos seus 22 mil funcionários permitiu que a empresa baixasse os custos em mais US $ 200 milhões, e o estoque foi reduzido para economizar dinheiro adicional. Ao reduzir os custos, a empresa também introduziu novos produtos projetados para diferenciar os produtos da Nike & # x0027's da concorrência.
Some industry environments may actually call for combination strategies. Trends suggest that executives operating in highly complex environments such as health care do not have the luxury of choosing exclusively one strategy over the other. The hospital industry may represent such an environment, as hospitals must compete on a variety of fronts. Combination (i. e., more complicated) strategies are both feasible and necessary to compete successfully. For instance, DRG-based reimbursement (diagnosis related groups) and the continual lowering of reimbursement ceilings have forced hospitals to compete on the basis of cost. At the same time, many of them jockey for position with differentiation based on such features as technology and birthing rooms. Thus, many hospitals may need to adopt some form of hybrid strategy in order to compete successfully, according to Walters and Bhuian.
FOCUS STRATEGY.
The generic strategies of cost leadership and differentiation are oriented toward industry-wide recognition. The final generic strategy, focusing (also called niche or segmentation strategy), involves concentrating on a particular customer, product line, geographical area, channel of distribution, stage in the production process, or market niche. The underlying premise of the focus strategy is that a firm is better able to serve a limited segment more efficiently than competitors can serve a broader range of customers. Firms using a focus strategy simply apply a cost leader or differentiation strategy to a segment of the larger market. Firms may thus be able to differentiate themselves based on meeting customer needs, or they may be able to achieve lower costs within limited markets. Focus strategies are most effective when customers have distinctive preferences or specialized needs.
A focus strategy is often appropriate for small, aggressive businesses that do not have the ability or resources to engage in a nationwide marketing effort. Such a strategy may also be appropriate if the target market is too small to support a large-scale operation. Many firms start small and expand into a national organization. For instance, Wal-Mart started in small towns in the South and Midwest. As the firm gained in market knowledge and acceptance, it expanded through-out the South, then nationally, and now internationally. Wal-Mart started with a focused cost leader strategy in its limited market, and later was able to expand beyond its initial market segment.
A firm following the focus strategy concentrates on meeting the specialized needs of its customers. Products and services can be designed to meet the needs of buyers. One approach to focusing is to service either industrial buyers or consumers, but not both. Martin-Brower, the third-largest food distributor in the United States, serves only the eight leading fast-food chains. With its limited customer list, Martin-Brower need only stock a limited product line; its ordering procedures are adjusted to match those of its customers; and its warehouses are located so as to be convenient to customers.
Firms utilizing a focus strategy may also be better able to tailor advertising and promotional efforts to a particular market niche. Many automobile dealers advertise that they are the largest volume dealer for a specific geographic area. Other car dealers advertise that they have the highest customer satisfaction scores within their defined market or the most awards for their service department.
Firms may be able to design products specifically for a customer. Customization may range from individually designing a product for a customer to allowing customer input into the finished product. Tailor-made clothing and custom-built houses include the customer in all aspects of production, from product design to final acceptance. Key decisions are made with customer input. However, providing such individualized attention to customers may not be feasible for firms with an industry-wide orientation.
Other forms of customization simply allow the customer to select from a menu of predetermined options. Burger King advertises that its burgers are made "your way," meaning that the customer gets to select from the predetermined options of pickles, lettuce, and so on. Similarly, customers are allowed to design their own automobiles within the constraints of predetermined colors, engine sizes, interior options, and so forth.
Potential difficulties associated with a focus strategy include a narrowing of differences between the limited market and the entire industry. National firms routinely monitor the strategies of competing firms in their various submarkets. They may then copy the strategies that appear particularly successful. The national firm, in effect, allows the focused firm to develop the concept, then the national firm may emulate the strategy of the smaller firm or acquire it as a means of gaining access to its technology or processes. Emulation increases the ability of other firms to enter the market niche while reducing the cost advantages of serving the narrower market.
Market size is always a problem for firms pursing a focus strategy. The targeted market segment must be large enough to provide an acceptable return so that the business can survive. For instance, ethnic restaurants are often unsuccessful in small U. S. towns, since the population base that enjoys Japanese or Greek cuisine is too small to allow the restaurant operator to make a profit. Likewise, the demand for an expensive, upscale restaurant is usually not sufficient in a small town to make its operation economically feasible.
Another potential danger for firms pursuing a focus strategy is that competitors may find submarkets within the target market. In the past, United Parcel Service (UPS) solely dominated the package delivery segment of the delivery business. Newer competitors such as Federal Express and Roadway Package Service (RPS) have entered the package delivery business and have taken customers away from UPS. RPS contracts with independent drivers in a territory to pick up and deliver packages, while UPS pays unionized wages and benefits to its drivers. RPS started operations in 1985 with 36 package terminals. By 1999 it was a $1 billion company with 339 facilities.
GENERIC STRATEGIES.
AND THE INTERNET.
Porter asserts that these generic competitive strategies were not only relevant for the old economy, but are just as vital today. Indeed, he goes on to say that terms such as "old economy" and "new economy" may be misguided, and the concept of a firm's Internet operation as a stand-alone entity preclude the firm from garnering important synergies. Furthermore, the Internet may enhance a firm's opportunities for achieving or strengthening a distinctive strategic positioning. Therefore, effective strategy formulation at the business level should pay off, not in spite of the Internet, but in concert with it.
Porter describes how companies can set themselves apart in at least two ways: operational effectiveness (doing the same activities as competitors but doing them better) and strategic positioning (doing things differently and delivering unique value for customers). "The Internet affects operational effectiveness and strategic positioning in very different ways. It makes it harder for companies to sustain operational advantages, but it opens new opportunities for achieving or strengthening a distinctive strategic positioning." Although the Internet is a powerful tool for enhancing operational effectiveness, these enhancements alone are not likely to be sustained because of copying by rivals. This state of affairs elevates the importance of defining for the firm a unique value proposition. Internet technology can be a complement to successful strategy, but it is not sufficient. "Frequently, in fact, Internet applications address activities that, while necessary, are not decisive in competition, such as informing customers, processing transactions, and procuring inputs. Critical corporate assets‘skilled personnel, proprietary product technology, efficient logistical systems‘remain intact, and they are often strong enough to preserve existing competitive advantages."
Consistent with the earlier discussion regarding combination strategies, Kim, Nam, and Stimpert found in their study of e-businesses that firms pursuing a hybrid strategy of cost leadership and differentiation exhibited the highest performance. These authors concluded that cost leadership and differentiation must often be combined to be successful in e-business.
Porter's generic business strategies provide a set of methods that can be used singly or in combination to create a defendable business strategy. They also allow firms that use them successfully to gain a competitive advantage over other firms in the industry. Firms either strive to obtain lower costs than their competitors or to create a perceived difference between their product and the products of competitors. Firms can pursue their strategy on a national level or on a more focused, regional basis.
Clearly, Michael Porter's work has had a remarkable impact on strategy research and practice. The annual Porter Prize, akin to the Deming Prize, was established in 2001 in Japan to recognize that nation's leading companies in terms of strategy. Porter's ideas have stood the test of time and appear to be relevant both for profit-seeking enterprises and not-for-profit institutes in a variety of international settings. Torgovicky, Goldberg, Shvarts, and Bar Dayan have found a relationship between business strategy and performance measures in an ambulatory health care system in Israel, strengthening Porter's original theory about the non-viability of the stuck-in-the-middle strategy, and suggesting the applicability of Porter's generic strategies to not-for-profit institutes.
FURTHER READING:
Deephouse, D. "To Be Different, or To Be the Same? It's a Question (and Theory) of Strategic Balance." Strategic Management Journal 20 (1999): 147‘66.
Kim, E., D. Nam, and J. L. Stimpert. "Testing the Applicability of Porter's Generic Strategies in the Digital Age: A Study of Korean Cyber Malls." Journal of Business Strategies 21, no. 1 (2004): 19‘45.
Kroll, M., P. Wright, and R. Heiens. "The Contribution of Product Quality to Competitive Advantage." Strategic Management Journal 20 (1999): 375‘84.
Porter, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.
‘‘. Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1989.
‘‘. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Companies. New York: Free Press, 1980.
‘‘. "Strategy and the Internet." Harvard Business Review (March 2001): 63‘78.
"Retrospective on Michael Porter's Competitive Strategy." Academy of Management Executive 16, no. 2 (2002): 40‘65.
Sherer, P. "J&J in Talks to Purchase Centocor." The Wall Street Journal, 4 May 1999, A3.
Torgovicky, R., A. Goldberg, S. Shvarts, Y. Bar Dayan, et al. "Application of Porter's Generic Strategies in Ambulatory Health Care: A Comparison of Managerial Perceptions in Two Israeli Sick Funds." Health Care Management Review 30, no. 1 (2005): 17‘23.

Mastering Strategic Management.
5.2 Understanding Business-Level Strategy through “Generic Strategies”
Objetivos de aprendizado.
Understand the four primary generic strategies. Know the two dimensions that are critical to defining business-level strategy. Know the limitations of generic strategies.
Why Examine Generic Strategies?
Business-level strategy addresses the question of how a firm will compete in a particular industry (Table 5.1 “Business-Level Strategies”). This seems to be a simple question on the surface, but it is actually quite complex. The reason is that there are a great many possible answers to the question. Consider, for example, the restaurants in your town or city. Chances are that you live fairly close to some combination of McDonald’s, Subway, Chili’s, Applebee’s, Panera Bread Company, dozens of other national brands, and a variety of locally based eateries that have just one location. Each of these restaurants competes using a business model that is at least somewhat unique. When an executive in the restaurant industry analyzes her company and her rivals, she needs to avoid getting distracted by all the nuances of different firm’s business-level strategies and losing sight of the big picture.
The solution is to think about business-level strategy in terms of generic strategies. A generic strategy is a general way of positioning a firm within an industry. Focusing on generic strategies allows executives to concentrate on the core elements of firms’ business-level strategies. The most popular set of generic strategies is based on the work of Professor Michael Porter of the Harvard Business School and subsequent researchers that have built on Porter’s initial ideas (Porter, 1980; Zeng, 2009).
Table 5.1 Business-Level Strategies.
Firms compete on two general dimensions — the source of competitive advantage (cost or uniqueness) and the scope of operations (broad or narrow). Four possible generic business-level strategies emerge from these decisions. An example of each generic business-level strategy from the retail industry is illustrated below.
According to Porter, two competitive dimensions are the keys to business-level strategy. The first dimension is a firm’s source of competitive advantage. This dimension involves whether a firm tries to gain an edge on rivals by keeping costs down or by offering something unique in the market. The second dimension is firms’ scope of operations. This dimension involves whether a firm tries to target customers in general or whether it seeks to attract just a segment of customers. Four generic business-level strategies emerge from these decisions: (1) cost leadership, (2) differentiation, (3) focused cost leadership, and (4) focused differentiation. In rare cases, firms are able to offer both low prices and unique features that customers find desirable. These firms are following a best-cost strategy. Firms that are not able to offer low prices or appealing unique features are referred to as “stuck in the middle.”
Understanding the differences that underlie generic strategies is important because different generic strategies offer different value propositions to customers. A firm focusing on cost leadership will have a different value chain configuration than a firm whose strategy focuses on differentiation. For example, marketing and sales for a differentiation strategy often requires extensive effort while some firms that follow cost leadership such as Waffle House are successful with limited marketing efforts. This chapter presents each generic strategy and the “recipe” generally associated with success when using that strategy. When firms follow these recipes, the result can be a strategy that leads to superior performance. But when firms fail to follow logical actions associated with each strategy, the result may be a value proposition configuration that is expensive to implement and that does not satisfy enough customers to be viable.
Analyzing generic strategies enhances the understanding of how firms compete at the business level.
Limitations of Generic Strategies.
Examining business-level strategy in terms of generic strategies has limitations. Firms that follow a particular generic strategy tend to share certain features. For example, one way that cost leaders generally keep costs low is by not spending much on advertising. Not every cost leader, however, follows this path. While cost leaders such as Waffle House spend very little on advertising, Walmart spends considerable money on print and television advertising despite following a cost leadership strategy. Thus a firm may not match every characteristic that its generic strategy entails. Indeed, depending on the nature of a firm’s industry, tweaking the recipe of a generic strategy may be essential to cooking up success.
Key Takeaway.
Business-level strategies examine how firms compete in a given industry. Firms derive such strategies by executives making decisions about whether their source of competitive advantage is based on price or differentiation and whether their scope of operations targets a broad or narrow market.
What are examples of each generic business-level strategy in the apparel industry? What are the limitations of examining firms in terms of generic strategies? Create a new framework to examine generic strategies using different dimensions than the two offered by Porter’s framework. What does your approach offer that Porter’s does not?
Referências.
Porter, M. E. 1980. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors . New York, NY: Free Press; Williamson, P. J., &amp.
Zeng, M. 2009. Value-for-money strategies for recessionary times. Harvard Business Review , 87 (3), 66–74.
This is a derivative of Mastering Strategic Management by a publisher who has requested that they and the original author not receive attribution, which was originally released and is used under CC BY-NC-SA. This work, unless otherwise expressly stated, is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.
Chapter 1: Mastering Strategy: Art and Science.
Chapter 2: Leading Strategically.
Chapter 3: Evaluating the External Environment.
Chapter 4: Managing Firm Resources.
Chapter 5: Selecting Business-Level Strategies.
Chapter 6: Supporting the Business-Level Strategy: Competitive and Cooperative Moves.
Chapter 7: Competing in International Markets.
Chapter 8: Selecting Corporate-Level Strategies.
Chapter 9: Executing Strategy through Organizational Design.
Chapter 10: Leading an Ethical Organization: Corporate Governance, Corporate Ethics, and Social Responsibility.
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